ÉVALUER LES ATTENTES

VOUS SAVEZ CE QU’ON DIT DES HYPOTHÈSES

PAR JAY PERRY

Il existe une solution à une grande partie de la frustration que ressentent de nombreuses personnes au travail. Cette solution est simple, mais pas facile. Lorsque vous examinez un problème, la meilleure approche pour trouver une solution implique toujours une évaluation du contexte, de l’origine, et pas seulement du caractère immédiat de la situation. Nous sommes tous confrontés au risque d’être déçu des résultats que nous offrent les membres de notre équipe. Bien sûr, il est vraiment rare que les gens produisent délibérément un résultat décevant. La plupart des membres d’une équipe fournissent des efforts qu’ils croient suffisants pour pouvoir satisfaire les autres. Pourtant, malgré tout, il y a une déception que nous devons gérer.

L’origine de ce problème, selon notre expérience, s’est avérée être nous-même! Ce que nous devons comprendre, c’est que nous donnons le ton de la réussite lorsque nous décrivons ce que nous attendons comme résultat de la part des gens. Le message est-il clair? Le résultat attendu que vous avez à l’esprit est-il peint dans une image que les autres peuvent facilement voir?

Pour que cela se produise systématiquement, il faut faire deux choses très importantes. Premièrement, il y a toujours trois composantes à une attente de résultats. Chacun de ces trois éléments doit être d’une grande limpidité pour que l’attente soit satisfaite.

Vous avez le « quoi » de la situation : l’action qui va se produire ; le « qui » : les acteurs impliqués ; et le « quand » : le délai dans lequel l’action sera réalisée. Pas si difficile jusqu’ici, n’est-ce pas?

Le deuxième point est celui où les roues commencent à tomber du wagon – dans l’hypothèse. C’est là que la déception apparaît. On suppose que les personnes concernées comprennent notre vision, ce que nous voyons comme résultat. Rien ne peut être plus éloigné de la vérité. Chacun a sa propre perspective, légèrement différente, sur toutes choses. Par exemple, les niveaux de qualité. Ce qui est considéré comme « suffisamment bon » pour une personne n’est pas acceptable pour une autre.

Les gens supposent que les autres membres de l’équipe exécuteront une certaine partie de l’opération en cours. C’est souvent très faux, car les autres membres de l’équipe n’ont pas la même vision des choses. Passons maintenant au calendrier. Pour certains, il est nécessaire de se lancer dans l’action alors que pour d’autres, il faut prendre le temps de réfléchir. D’autres encore ont leurs propres priorités et lorsqu’ils se retrouvent avec une vision peu claire, ils interprètent ce qu’ils « croient » être l’attente du demandeur.

La meilleure façon d’éliminer les suppositions est de récapituler ou de résumer le quoi, le qui et le quand de la vision, puis de demander l’accord de toutes les parties concernées. À mon avis, la meilleure façon de procéder est d’amener l’autre partie à partager sa compréhension de ce qu’elle accepte de faire.

Ainsi, vous pouvez voir que la responsabilité nous incombe. Nous avons l’obligation d’énoncer la vision que nous avons à l’esprit en termes clairs et sans ambiguïté et d’obtenir un engagement verbal pour l’exécution. C’est ainsi que vous pouvez rester celui qui conduit.

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